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Ratan Tata confiesa su error al comprar Jaguar Land Rover y Corus justo antes de la crisis

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Está cansado, pero mantiene la sonrisa. El cabeza del imperio empresarial que lleva su apellido se ha pasado parte del día en la pista de pruebas de Jaguar Land Rover, en Midlands, conduciendo nuevos modelos que son alto secreto. Es obvio que le gusta lo que ha visto.

Desde que lo compró el año pasado, Jaguar ha desempolvado un proyecto de deportivo -"el Tipo-E era icónico y por eso lo hemos resucitado", explica Ratan- y ha acelerado el desarrollo de híbridos de bajo consumo.

Los nuevos modelos son la clave del plan de Tata para Jaguar Land Rover (JLR), que da trabajo a 15.000 personas y que fue, durante años, una cruz financiera para Ford, su antiguo dueño. "Me gustaría salir de la recesión con estos nuevos productos", confiesa Ratan. "Lo que sería triste, un remordimiento, es que la crisis continúe y no tengamos acceso a fondos. Lo primero que ocurrirá es que los proyectos se paralizarán y saldremos de la recesión igual que cuando entramos. Tenía la esperanza de salir de ella como una nueva empresa".

En busca de financiación

El remordimiento es lo más probable. Según desveló The Sunday Times el año pasado, Tata, incapaz de movilizar préstamos bancarios para aliviar a JLR de una desastrosa caída de las ventas, ha pedido ayuda económica al Gobierno. Hasta el momento, la respuesta ha sido tibia, incluso con una garantía de suscribir un préstamo del Banco Europeo de Inversiones, cubierto con condiciones que no son de su gusto. Si no se tapa el vacío, el nuevo Tipo-E corre el peligro de seguir aparcado en la pizarra.

Claro que podría ser peor. Por ahora, JLR ha evitado la serie de cierres largos y despidos masivos que han afligido a otras fábricas británicas de coches. A largo plazo, hace tiempo que los analistas vienen diciendo que JLR tiene una fábrica de más y que las tres -Halewood, Solihull y Castle Bromwich- podían convertirse en dos.

Las demás operaciones británicas de Tata también lo están pasando mal. La semana pasada, Corus, la acería que compró en 2007 y que incluye lo que fue British Steel, anunció que tendría que poner en la reserva su planta de Teesside, una medida que amenaza 3.000 puestos de trabajo.

Ratan es cortés, educado a la antigua. Pertenece a la aristocracia empresarial india, nieto de Jamsetji Tata, el santo patrono de los negocios en el subcontinente y uno de los artífices del país. La primera acerería, planta hidroeléctrica y aerolínea de la India fueron, todas ellas, proyectos de Jamsetji Tata, que plasmaban el capitalismo con un marcado toque socialista.

Un legado en crecimiento

El legado continúa a día de hoy con Tata. Desde fuera parece una General Electric india, un conglomerado de grandes empresas a través de toda una serie de sectores, desde el acero a las telecomunicaciones, pero Tata Sons, el núcleo central del imperio, no ejerce un control mayoritario sobre sus unidades operativas y dos terceras partes de sus acciones están controladas no por los Tata, sino por las fundaciones benéficas creadas por el tío de Ratan, JRD Tata.

Ratan tomó las riendas de JRD Tata en 1991, heredando un grupo de rápido crecimiento con más de ochenta empresas. Tata había pasado por todos los negocios imaginables, a menudo en sociedades conjuntas con conglomerados extranjeros, ávidos de acceso al mercado indio. El control era relajado puesto que Tata Sons poseía pequeñas participaciones en las empresas individuales cotizadas.

Ratan se propuso cambiar el status quo y por poco sufre un revés al primer obstáculo, cuando vendió la operación de jabones de Tata a Lever Brothers, el actual Unilever. "La reacción que tuve de los empleados, los medios y los accionistas fue increíble. Me quedé sin un amigo, pese a que había ganado mucho dinero para los accionistas y negocié un contrato sin despidos con Lever. Creía haber hecho algo honorable para todos, pero me criticaron tanto públicamente que perdí los ánimos y los grandes planes de reestructuración que tenía para el resto del grupo se quedaron en el asiento de atrás".

Al final, el ritmo se recuperó. Tata Sons aprovechó la venta de empresas no centrales para aumentar su participación en negocios que creía que tenían el potencial de convertirse en actores internacionales, como Tata Steel (propietaria de Corus), Tata Motors (dueña de JLR) y las operaciones de telecomunicaciones y servicios infor- máticos. "Mi objetivo era conseguir un 25 o 26%, una participación de bloqueo, en los grupos importantes y ahí es donde estamos ahora, no quería el cien por cien".

Adquisiciones inoportunas

La recesión ha interrumpido el incremento en las participaciones, consiguiendo que la última salida de compras por todo lo alto de Ratan parezca inoportuna. A la vez que reafirmaba su control sobre Tata, también estaba estableciendo al grupo en el escenario internacional, gastando a lo grande sobre todo en el Reino Unido, donde adquirió Corus y JLR justo cuando la época de auge llegó a su cima.

Tata Steel pagó 6.700 millones de libras por Corus, lo cual, medido como múltiplo de las ganancias de la empresa objetivo, lo convierte en la operación acerera más cara hasta ahora. Un año después, Tata Motors pagó 1.150 millones de libras por JLR. Pero la crisis de los créditos ha puesto fin al boom del acero. Los precios se han dividido por dos y Corus ha cerrado instalaciones en Gran Bretaña, con 5.000 despidos, y los que vendrán en el futuro. Una historia similar a la de JLR, donde las ventas se han desmoronado debido a la recesión y la escasez de las finanzas.